2023年,世界繼VUCA時代后正式進入了BANI時代——Brittle(脆弱)、Anxious(焦慮)、Nonlinear(非線性)、Incomprehensible(費解)。作為企業(yè)家只能在不確定性和脆弱性之中更加堅韌。在經(jīng)營戰(zhàn)略和方式上,要選擇正確的戰(zhàn)略方向，才能在存量經(jīng)濟中發(fā)掘潛在機遇——品類創(chuàng)新，為企業(yè)在BANI時代開創(chuàng)新藍海指明了方向。

商業(yè)世界殘酷的競技場上，通過品類創(chuàng)新取得成功的例子不勝枚舉，蘋果開創(chuàng)了iPad、iPhone、iPod三大品類成為一家偉大的企業(yè)、長城汽車開創(chuàng)新一代智能越野坦克，市場上一車難求、元氣森林開創(chuàng)0糖0脂0卡氣泡水、君樂寶開創(chuàng)0蔗糖酸奶簡醇，打破傳統(tǒng)巨頭格局，成為低溫酸奶第一品牌。這些品牌獲得的成果引人注目，然而企業(yè)苦于個案的成果無法復制。

里斯戰(zhàn)略定位咨詢?nèi)駽EO、亦是定位之父艾·里斯傳承人的張云，在經(jīng)典定位理論基礎(chǔ)上，重塑底層邏輯，提出品類創(chuàng)新理論，推出《品類創(chuàng)新》一書，以一套完整的思維模型與方法論引導企業(yè)實踐品類創(chuàng)新。因而張云被譽為“品類創(chuàng)新之父”。近日，《哈佛商業(yè)評論》中文版專訪了張云，在專訪中，張云詳細闡釋了品類創(chuàng)新理論的核心要點，及其如何成為指導中國本土企業(yè)在BANI時代，開創(chuàng)藍海的成功方法論。

在里斯多年的商業(yè)咨詢實踐中，張云發(fā)現(xiàn)，對風險和成本的擔憂，讓很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)家對創(chuàng)新顧慮重重，在經(jīng)濟脆弱的低迷氣候中尤為如此。品類創(chuàng)新恰恰能解決這一大痛點：不一定需要革命性的發(fā)明和技術(shù)突破，只需要掌握消費者的心智模式和規(guī)律，發(fā)現(xiàn)心智的空缺，就可以建立新認知，從而定義新品類。

“很多時候如果企業(yè)用開創(chuàng)一個品類的方式，去打造新品牌，能極大提高成功概率。事實上很多時候從競爭中最終獲勝者，并非技術(shù)產(chǎn)品的創(chuàng)新者，而是那些更符合心智認知規(guī)律的品牌?；谶@些洞察，我們發(fā)展出了品類創(chuàng)新的概念?！睆堅普f。

例如，市場上早已有很多零蔗糖酸奶，包括蒙牛、伊利在內(nèi)的很多大品牌都推出過?？墒聦嵣袭斘迥昵袄锼拐{(diào)研時，問起消費者零蔗糖酸奶能想起誰，沒人能立刻回答出任何品牌。零蔗糖的酸奶產(chǎn)品并沒有作為一大品類進入消費者心智。這就涉及到另外一個問題，用老品牌來推新品類，本身是品類創(chuàng)新模型里4N中最大的一個失誤?！耙虼?，我們那時建議君樂寶用新品牌推出零蔗糖酸奶這一品類，助力簡醇成為了今日零蔗糖酸奶的市場領(lǐng)導者?！睆堅普f。

在戰(zhàn)略分化越來越復雜的當下，品類創(chuàng)新成功的核心在于，讓戰(zhàn)略變得簡單、有效。它讓戰(zhàn)略回歸到企業(yè)家所關(guān)心的終極問題本質(zhì)——如何基業(yè)長青和實現(xiàn)可持續(xù)增長。以蘋果公司為例，不同的人對這家公司的成功有不同解讀，比如組織、技術(shù)、產(chǎn)品。在張云看來，喬布斯利用iPad、iPhone、iPod、麥金塔三次半品類創(chuàng)新，成就了偉大的企業(yè)。

“企業(yè)戰(zhàn)略就是持續(xù)打造出新的品類來，這是對能力極大的挑戰(zhàn)。如果一個企業(yè)能開創(chuàng)一個新品類，至少能成為行業(yè)龍頭，就是一個成功的企業(yè)。如果這個企業(yè)能有兩次、三次重要的品類創(chuàng)新，就變成一個偉大的企業(yè)，這背后不僅是規(guī)模做大，因為一次創(chuàng)新成功可能有很多偶然因素，但如果能兩次、三次成功，就由創(chuàng)始人的能力變成了企業(yè)的能力、組織的能力，這就是一個偉大的企業(yè)?！?

在訪談中張云多次強調(diào)品類理論的心智屬性。品類可大可小，只要能影響消費者購買決策，最接近消費者購買決策的分類，就可以被界定為一個品類。

正因為品類有大小，并且隨著商業(yè)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展會不斷演化，因此處于不同規(guī)模和不同發(fā)展階段的企業(yè)聚焦的品類創(chuàng)新也不盡相同。對于小企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)，更應該關(guān)注小一些、大企業(yè)“看不上”的品類，無形中會形成壁壘。而大企業(yè)需要關(guān)注和思考的，是那些顛覆主航道和主流品類的機會?！叭绻沂秋嬃闲袠I(yè)的頭部玩家，應該關(guān)注的是顛覆可口可樂、紅牛、王老吉的是什么?！?

當然，大企業(yè)在創(chuàng)新決策上會存在天然劣勢。張云曾和艾·里斯先生寫過一篇文章《為什么成功的新品類和新品牌很少出自大企業(yè)？》“一旦成為大企業(yè)，評估市場的方法就不一樣了。首先第一個問題是市場有多大，可新品類最初的市場往往都小，所以大企業(yè)決策不了，等到市場五十億、一百億的時候，已經(jīng)來不及了。但大企業(yè)可以利用的資源和網(wǎng)絡更強大，同時對一線市場很敏感，因此有洞察和強有力的領(lǐng)導層和管理團隊對大企業(yè)搶先進入心智就變得十分關(guān)鍵”張云說。

適逢里斯舉辦品類創(chuàng)新大會，張云也分享了他對未來的品類創(chuàng)新之路更多前瞻性思考。在他看來，最有價值的品類分兩種，一種是“時間的朋友”，一種是“時代的朋友”?；跁r代誕生的品類，例如新能源車、零糖飲料等等會迭代很快，即使身為品類開創(chuàng)者，還是要不斷應對品類的升級和迭代。而“時間的朋友”這種品類通常成長速度慢，生命周期也更長，比如烈酒。例如，沒有低于一百年的歐美的烈酒品牌，因為成長慢，就像壽命長的樹木一樣，木質(zhì)也更堅硬?！俺砷L慢本身就是一個競爭壁壘，因為大部分企業(yè)都看不上，或者說沒有耐心。在中國，做白蘭地的知名企業(yè)就有一家：張裕。茅臺也是如此，每年釀的酒，大概超過一半存起來，沒有新進來的企業(yè)，幾十年如一日，就變成了強大的壁壘。”

在張云看來，小企業(yè)進行品類創(chuàng)新，大企業(yè)來收購，從而形成創(chuàng)新的良性循環(huán)和生態(tài)鏈，對于促進宏觀商業(yè)發(fā)展和營商大環(huán)境而言，或許是最佳的模式。

正如諾貝爾經(jīng)濟學獎得主、《哈佛商業(yè)評論》作者丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）在其最新力作《噪聲》中表達的，決策所在之處，就會有噪聲，噪聲遠比我們預期的要多。摒棄“噪聲”，發(fā)掘最有價值的信息，聚焦最核心的創(chuàng)新方法論，才能讓決策者在當下和未來取得成功。企業(yè)的戰(zhàn)略核心是選擇,選擇的核心是聚焦屬于適合自己發(fā)展的定位。大企業(yè)定位世界一流,致力于品牌卓著和持續(xù)增長、生生不息。中小微企業(yè)圍繞專精特新,目標是單項冠軍、隱形冠軍。不管是世界一流還是專精特新，品類創(chuàng)新都能幫助BANI時代的企業(yè)堅持長期主義,構(gòu)筑藍海核心競爭力，成功打造合適自己發(fā)展階段、體量與目標的戰(zhàn)略創(chuàng)新。