張粟   里斯咨詢顧問             王嘉寧   里斯咨詢高級分析師            王怡菲   里斯咨詢分析師             章奕純   里斯咨詢分析師

 

品牌誤區(qū)

誤區(qū)一
多生孩子好打架，孩子一個都長不大

很多品牌在布局營養(yǎng)保健賽道初期，為了短期占據更大的市場份額，往往選擇大量推新，玩起了“多生孩子好打架”的模式，雖然短期可以通過各類不同功效的產品滿足更多消費者需求，收割銷量，但長期來看無疑會給企業(yè)的研發(fā)資源、營銷資源帶來嚴重內耗，還會讓品牌在消費者心智中變得模糊不清，無所代表，長期來看存在巨大戰(zhàn)略隱患。

展會上備受矚目的莫屬老牌藥企同仁堂。近年同仁堂也背負著巨大的利潤壓力，據財報顯示，公司營收TOP5單品雖然實現約10%的增長，但營業(yè)成本也大幅提升25%，導致毛利率下滑。此外大單品安宮牛黃丸也出現增長乏力的跡象，獨木難支，品牌仍缺乏有力的枝干貢獻增量。

同仁堂也試圖在趨勢性的營養(yǎng)保健食品賽道謀求新的增長曲線。品牌一方面采取產品延伸策略，在同仁堂這一品牌下布局數十個保健品食品品類，圍繞不同中草藥如葛根、葡萄籽、大蒜油、猴頭菇等成分的添加，產品覆蓋的功效面面俱到，從針對心腦血管問題的魚油產品到護眼產品再到美容類產品，一應俱全，但大多產品銷量平平，難以復制其牛黃丸系列產品的成功；僅依靠同仁堂這一個品牌難以在心智中代表多個品類，且同仁堂所布局的各賽道內已有眾多專家品牌和心智首選品牌，依靠同仁堂的品牌光環(huán)也難以收割競品流量，難以轉化競爭對手。長此以往還會稀釋品牌在心智中的認知，難以贏得每個細分品類內代表品牌的競爭，生了再多孩子也注定長不大。

圖源網絡：同仁堂旗下多產品線

 

誤區(qū)二
一味追求“更好”，卻沒有打造“不同”，新品來得快去得也快

近年來健康營養(yǎng)賽道新品層出不窮，但大部分來得快去得也快。究其根本是和競爭對手走得太近，試圖通過對標競爭對手升級成分或添加更多的成分吸引消費者，但沒有解決既有品類痛點，給消費者真正帶來價值，也就無法在心智上構建有效的差異化競爭壁壘。因此消費者往往在嘗鮮后，很難形成持續(xù)復購。

以展會上老牌藥企仁和為例，近年來憑借代工貼牌和低價模式在線上渠道增速迅猛，尤其是借助抖音渠道紅利實現快速擴張。但仁和高速增長的背后仍然面臨巨大的戰(zhàn)略隱患。

首先仁和品牌基本為跟隨策略，市場上什么產品熱門，仁和就迅速跟進模仿，往往只是在產品本身的成分含量上做細微調整，依舊缺乏品類上的差異化和核心價值。

以仁和的六重肝營養(yǎng)護肝片為例，其試圖通過疊加六種具備護肝功效的中藥成分“葛根、黃芪、當歸、茯苓、大棗、鱉甲”，搶占以Swisse為首的薊類護肝市場，然而這類護肝產品僅僅依靠更多更全的成分無法抵抗競爭對手已經具備的強大領先優(yōu)勢，歸根到底沒有界定自身產品相較競品的差異化價值，沒有給出消費者一個為什么非你不可的理由，難以貢獻生意的大幅增長。

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其次仁和的低價策略難以持續(xù)，營養(yǎng)保健品生產的門檻較低，低成本的跟進模仿者眾多，仁和的低價模式長期也將會面臨價格戰(zhàn)風險，企業(yè)的利潤受損，只有差異化的新品類才能為品牌帶來溢價，提升利潤。

誤區(qū)三
品類價值模糊，無法進入消費者心智，產品再新也是徒勞

消費者以品類思考，以品牌表達，品類只有具備明確的品類價值、順應消費者在選購品類的心智模式，才會被主動選擇，品牌才能依托著品類實現銷售增長，例如“不卡喉、好吸收”是液體鈣品類的核心價值。然而部分創(chuàng)新產品本末倒置，為了追求創(chuàng)新進行多種自嗨賣點的堆砌，導致品類價值失焦，背離了消費者的心智模式。

以同仁堂推出的西洋參藍莓葉黃素酯飲為例，結合了西洋參的補氣養(yǎng)陰和增強免疫力的作用及葉黃素酯的抗氧化和護眼功能，試圖同時把握提高免疫力及護眼需求的兩類人群，但卻二者盡失。首先這兩類功效在認知中沒有任何關聯(lián)，組合成同一個產品有悖消費者選購的心智模式，會導致品類價值模糊；此外無論是提升免疫力還是護眼都已經存在專家品牌產品，在專業(yè)性上弱于競爭對手，轉化競品消費者更是難于登天。

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膳醫(yī)健每日營養(yǎng)推出“雙參地龍蛋白肽牡蠣肽飲”產品，復合了海參肽、牡蠣肽、地龍蛋白肽等成分，圍繞免疫力、緩解疲勞、壯陽等多個需求場景，品類界定模糊，賣點不聚焦，既想抓日常提神保健需求人群，又想轉化壯陽人群，但由于不同功效對應的品類價值差異較大，日常提神保健往往更關注安全性和營養(yǎng)價值，而壯陽需求則會更效果導向，模棱兩可的品類定義方式也就導致每一類功效場景都無法教育徹底，也就無法轉化兩類消費人群。

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誤區(qū)四
陷入小眾陷阱

不少品牌在推陳出新的過程中，通過添加某些新興營養(yǎng)保健成分，或把握某一類細分的人群或消費場景，看似明確了人群場景，把握了新趨勢，但往往會因為新產品過于小眾，要么缺乏認知基礎，要么面向的人群場景過于小眾，成為銷售進一步增長的負擔。

添加成分小眾

弘元宜生推出白蕓豆凍干黑咖啡，想要憑借白蕓豆在碳水阻斷、蛋白營養(yǎng)等層面的功效強化自身產品的健康屬性。但面臨認知風險，一方面廣譜消費者對“白蕓豆”缺乏認知，增加了教育成本，成分上的差異化優(yōu)勢反而成為消費者主動購買的負擔，另一方面產品也會陷入到減脂瘦身的小眾市場。咖啡本身作為大眾飲品，與減脂瘦身過度關聯(lián)也會限制使用場景，優(yōu)勢變劣勢，成為產品銷售的阻礙。

圖源筆者攝：弘元宜生凍干黑咖啡

 

人群場景小眾

此外部分產品所瞄準的賽道所在的人群場景也過于小眾也會限制產品銷售增長，例如臺灣會昌食品針對健身人群推出的緩解肌肉疲勞的肌酸飲料，首先緩解肌肉疲勞的肌酸類補劑在國內一直是一個小眾的市場，一方面不似蛋白粉的廣譜需求，另一方面現有蛋白粉產品力或多或少也已同步添加肌酸。因此，肌酸類補劑近十年來發(fā)展緩慢，目前肌酸國內市場規(guī)模僅不足5億元，在這樣的小眾市場內做品類創(chuàng)新，品牌天花板極為有限，注定無法做大。

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誤區(qū)五
缺失本土化設計，海外創(chuàng)新產品也會水土不服

歐美國家的營養(yǎng)保健食品發(fā)展更早，技術工藝標準等都更加成熟，是行業(yè)高階市場，近年也有越來越多的海外品牌創(chuàng)新產品被引進到國內銷售，但不少在海外市場熱銷的產品，來到國內市場反而遇冷，真正跑出來的海外品牌少之又少，這是由于品牌方缺乏本土化的設計。不同國家的消費者對不同營養(yǎng)補劑的需求、認知，甚至是服用習慣都不盡相同，這就往往會導致產品出現水土不服的問題，海外產品在國內市場就會出現一定的痛點，限制了新產品的市場拓展。

例如英國營養(yǎng)保健品牌Vitabiotics針對孕婦人群的營養(yǎng)補充片劑，近年未做產品改良直接引入到國內市場銷售。由于國人喉嚨往往比歐美人更細，不同于英國消費者歷來習慣吃各類大片劑的補充劑，國內消費者常常會出現因片劑過大卡喉嚨不好吞服的問題，尤其是孕婦人群因為容易孕吐，對大片卡喉的痛點格外敏感，由于存在廣譜的吞咽痛點，也會一定程度限制產品的拓市。

圖源網絡

 

膳食營養(yǎng)補充劑品牌實現競爭突圍的核心建議

核心建議一
聚焦是品牌實現突圍的殺手锏

營養(yǎng)保健品作為一個高度分化的賽道，不同細分品類也已經出現了具備差異化價值的代表品牌，一個品牌同時布局多個品類不僅導致專業(yè)性的缺失，還會嚴重分散品牌的資源，難以贏得競爭。品牌首先需要聚焦一個強有力的主干品類，并在產品、傳播、渠道等維度聚焦資源，有利于品牌在消費者心智中清晰地樹立品牌認知，是進入消費者心智的最佳方式。

王老吉聚焦涼茶，聚焦“怕上火”，從一個廣東區(qū)域品牌打造成為全國飲品巨頭。之后在經歷與加多寶的“紅罐之爭”事件，王老吉市場逐漸被蠶食殆盡，面對加多寶的猛烈攻勢，王老吉重新聚焦涼茶品類，砍掉王老吉品牌在非涼茶品類如八寶粥、維生素飲料的業(yè)務，保持王老吉品牌在涼茶品類中的專業(yè)性；同時，在營銷中不斷聚焦王老吉品牌作為涼茶始祖進行傳播，積累自己作為正宗涼茶的心智資源。此外聚焦一款大單品，并將紅罐單品打造成為王老吉承載心智資源的最有力視覺錘。僅兩年時間，王老吉從廣藥集團回收商標初的一窮二白，實現突破150億營收，成功奪回涼茶第一寶座。

核心建議二
品類創(chuàng)新是商業(yè)競爭的終極武器

消費者心智中“不同勝過更好”，一個差異化具備明確價值的新品類往往更具心智穿透力。具體可以通過如下兩種方式找到新品類的價值：

站在老品類的對立面，解決老品類痛點

基于競爭對手的痛點進行新品類設計，需要找到競爭對手強勢背后的弱勢，因為這些弱勢往往伴隨著他的優(yōu)勢存在，永遠無法被克服。進而構建品牌自身的競爭壁壘，給出消費者只能選擇我，放棄競品的理由，明確問題、明確對手、明確生意來源，保證了新品類確定的生命力。

小仙燉識別到傳統(tǒng)即時食品存在保質期長，消費者認知中存在不新鮮的痛點，通過對立競爭對手痛點，研發(fā)出水霧燉煮工藝，高溫殺菌的同時不破壞燕窩蛋白質，開創(chuàng)并聚焦“鮮燉燕窩”這一個新品類，三年營收破十億。

圖源網絡：小仙燉“鮮燉燕窩”品類創(chuàng)新

 

借由國家心智資源

我們往往將經由時間的積累和口碑相傳，人們對某些事物形成較為固定的評價和認知中的正面部分稱為“心智資源”。國家也具有心智資源，例如中國的草藥、法國的紅酒等。國家心智資源使得新品類在消費者心智中預先鎖定一部分認知基礎，因而消費者在新品類的特性、利益點等方面不會存在過多認知障礙，能降低傳播、推廣新品類的教育成本，極大地提升品類創(chuàng)新成功的概率。

中國本身具備眾多保健類中草藥和食材配方，且在消費者心智中具備一定認知基礎，教育成本低，結合心智資源進行新品類設計具備事半功倍的效果，這是中國品牌特有的優(yōu)勢，尤其對于想要出海的企業(yè)，更要學會借助國家心智資源打造新品類。

例如韓國正官莊，借勢韓國特有的高麗參國家心智資源，圍繞高麗參進行產品創(chuàng)新，推出“紅參飲”新品類，并不斷推動品類分化，根據品類功效不同，豐富品類應用場景。目前實現近百億的市場規(guī)模。自2013年正莊官以7.31億美元銷售額榮登全球TOP1起，十年間其銷售額增長約42%，并連續(xù)十年蟬聯(lián)第一的寶座。

圖源網絡

 

要想構建一個新品類，找到品類方向只是第一步，還需要進行完整的品類化設計從新品類，到新品牌，新定位，并以此形成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱體系，才能真正發(fā)揮品類的戰(zhàn)略價值。

 

本次展會上有一款新產品新品類價值挖掘到品類設計都值得借鑒，就是迪巧小黃條。通過挖掘并定義市面上嬰童主流的大瓶液體鈣不方便、不衛(wèi)生的問題，開創(chuàng)了一次一條的獨立包裝液體鈣條新品類，明確競爭對手大瓶液體鈣，轉化其現有消費者，起步為品牌帶來確定的價值和市場。同時圍繞嬰童液體鈣條進行品類構建，啟動子品牌“小黃條”，用最能體現新品類差異的品牌名提升推廣效率。同時在傳播上，率先圍繞衛(wèi)生、方便不斷夯實新品類價值。并構筑了一系列競爭壁壘，如產品成分上采取差異化的維生素K，同時抓住抖音平臺新渠道、新媒介的趨勢。在視覺設計上也圍繞液體鈣條品類進行卡通IP的設計，以此把液體鈣條塑造成具有差異化價值的另一類鈣產品，并將小黃條牢牢綁定這一具有極大潛力的品類。小黃條上市第一年全網銷售破億，上市第三年銷售突破3億，成為嬰童鈣制劑市場里的新星。

圖源網絡：迪巧鈣DK小黃條及童年時光大瓶液體鈣

 

核心建議三
策略本土化是品牌出?；蛞牒Ｍ馄放频闹苿訇P鍵

對于營養(yǎng)保健補劑的全球市場布局，在品牌出?；蛞牒Ｍ馄放频倪^程中，簡單復制大本營市場的品類設計或機械套用其他品類或品牌的出海范式是行不通的，一方面需要基于當地消費者的需求和認知情況進行本土化的品類打造，包括產品定價、口味調配、服用方式設計等，例如樂事薯片近年陸續(xù)在國內市場開啟產品本土化改良創(chuàng)新，在保留原切薯片的輕薄酥脆口感之上，樂事將中國各地極具辨識度的傳統(tǒng)美食元素融入口味中，不僅更符合國內消費者口味，同時為品牌帶來極大的話題度。另一方面還要基于不同地區(qū)渠道發(fā)展趨勢和發(fā)展階段的差異，為新品類選取適配當地的銷售渠道。新西蘭保健品品牌goodhealth進入中國市場銷售，借助內容電商的趨勢，抖音起步，實現從種草到銷售的閉環(huán)，完成品類教育的同時實現品牌起步滾動。此外還需要適配當地的運營管理團隊，足夠了解當地市場的營銷模式，能夠對本地化資源進行整合，更好的賦能品類打造。

結語

隨著國內人口老齡化進一步加劇，以及當前年輕一代的健康保健意識的不斷覺醒，中國健康營養(yǎng)食品賽道將會持續(xù)展示出旺盛的生命力，各類玩家的加速入局，競爭也無疑會進一步加劇，品牌也紛紛加速沖刺，想要在健康營養(yǎng)補劑賽道的紅利中分的一杯羹，創(chuàng)新已經成為當下各品牌的主旋律，但唯有品類創(chuàng)新才是真正能夠幫助企業(yè)脫離內卷，打造出強大品牌的終極武器。